Kompetencje miękkie bezcenne w twardym biznesie
Gdy odświeżałam listę kluczowych kompetencji liderskich zaciekawiło mnie, co dziś się o nich mówi. Zaczęłam przeglądać różnego rodzaju publikacje na ten temat. Gdy trafiłam na opis: „kompetencje twarde to te, które można zmierzyć, a miękkie to takie, których zmierzyć się nie da” poczułam potrzebę odczarowania pokutującego przekonania. Bo chociaż coraz częściej mówi się o tym, że dzisiaj ważniejsze są te „miękkie”, to jednak wciąż mam wrażenie, że samo to określenie stawia je w gorszej pozycji. Wskazuje na niezgodną z prawdą charakterystykę. A to niesie ze sobą konsekwencje.
Według definicji, która jest mi najbliższa kompetencja jest połączeniem wiedzy (wiem, jak coś zrobić), umiejętności (potrafię to zrobić) i postawy (robię to). Przejawia się w określonym, widocznym i obserwowalnym zachowaniu.
Jazda autem i komunikacja
Gdy w wieku 18 lat zdałam egzamin na prawo jazdy mogłam się pochwalić wiedzą (zdałam test!) i umiejętnościami (hmm… średnimi, ale jednak). Jednak nie miałam możliwości, żeby codziennie wykorzystywać wiedzę i umiejętności w praktyce, bo nie siadałam codziennie „za kółkiem”. Efekt? W zasadzie nie można było zaobserwować ani ocenić poziomu mojej kompetencji prowadzenia pojazdów osobowych kategorii B. I podobnie byłoby gdybym nie jeździła nie z powodu braku samochodu, ale z powodu strachu, braku potrzeby czy niechęci do próbowania. Celowo podaję ten przykład, bo prowadzenie samochodu traktowane jest jako kompetencja „twarda”, w przeciwieństwie do np. komunikatywności, która uważana jest za kompetencję miękką.
Czym jest ta komunikatywność? W jednej z definicji możemy przeczytać, że to: „skuteczne przekazywanie innym swoich myśli w zrozumiały dla nich sposób, a także uważne i aktywne słuchanie wypowiedzi innych, zarówno w formie ustnej jak i pisemnej.” (Definicje kompetencji zawodowych – Biuro Karier UMK). Rozłóżmy to więc na czynniki pierwsze – czego potrzebujemy, żeby posiąść kompetencję komunikatywności?
- Wiedzy o technikach komunikacji, o stylach komunikacji, o stylach myślenia, etc.
- Umiejętności wykorzystania wiedzy w praktyce.
- Postawy, przejawiającej się w chęci praktykowania umiejętności i faktycznym jej stosowaniu w codziennym życiu.
Zgodzę się z tym, że pewne kompetencje, a raczej szybkość ich pozyskania czy rozwijania jest powiązana z naszymi predyspozycjami oraz umiejętnościami psychospołecznymi. Zgodzę się też z tym, że w przypadku kompetencji interpersonalnych, nie da się zastosować zerojedynkowych równań matematycznych, bo po drugiej stronie jest człowiek, a nie maszyna (i całe szczęście!). Ale czy w przypadku prowadzenia samochodu da się stworzyć idealny i „twardy” algorytm postępowania?
„Miękkie” nie znaczy gorsze
Dlaczego określanie kompetencji „miękkimi” skłoniło mnie do refleksji? Z kilku powodów.
- Przede wszystkim, nie uczy się ich w szkole. Nie twierdzę, że wiedza o amebie i historia rozbiorów Polski nie jest ważna. Ale co mi po niej przyjdzie, jeśli nie będę umiała z niej w żaden sposób skorzystać?
- Przez to, pokutuje wiele błędnych przekonań odnośnie kompetencji, takich jak „sprzedawcą trzeba się urodzić” albo „takim jestem liderem, bo taki jestem, nie zmienię tego”. Nie mamy świadomości, że kompetencje to konkret. I to konkret, którego można się uczyć i rozwijać korzystając z szerokiego wachlarza narzędzi.
- Dodatkowo, przez taki sposób postrzegania kompetencji, te „miękkie” wciąż bywają traktowane po macoszemu. Wciąż w wielu miejscach ważniejszy jest papier niż postawa. Wciąż niewłaściwie ocenia się liderów i pracowników. A to wg mnie błąd, bo wiedzę w dzisiejszych czasach można bardzo szybko pozyskać, a zmiana zachowań i postaw to dłuższy i trudniejszy proces.
Kompetencje miękkie można mierzyć. Jak?
Ponownie i z premedytacją odpowiem – tak samo jak jazdę samochodem! Do zdania egzaminu i uznania, że należy nam się prawo jazdy, potrzebujemy w odpowiedni sposób wejść w łuk czy zaparkować na kopertę. Do zmierzenia poziomu kompetencji potrzebujemy określić jej definicję i wskazać zachowania, które ją prezentują, czyli wyznaczniki kompetencji i ich mierniki. Pozostając przy przykładzie komunikatywności, przykładowy model opisu może wyglądać jak poniżej.
| NAZWA KOMPETENCJI | DEFINICJA | WYZNACZNIKI | MIERNIKI | ||
| Komunikatywność | Umiejętność jasnego i precyzyjnego wyrażania się w mowie i w piśmie, rozumienia wypowiedzi innych, aktywnego słuchania i porozumiewania się z rozmówcami. | wypowiada się w sposób zrozumiały, jasny i swobodny, logicznie dobiera argumentację, potrafi słuchać i rozumieć potrzeby rozmówcy, dopytuje się w przypadku braku informacji i sprawdza czy jest rozumiany, zawsze udziela informacji zwrotnej. | Wypowiadanie się. Słuchanie. Rozumienie potrzeb rozmówcy. Dopytywanie. Udzielanie informacji zwrotnej. | ||
| Stopniowanie kompetencji | |||||
| LP | A | B | C | ||
| 1 | Wypowiada się w sposób zrozumiały. | Wypowiada się w sposób swobodny i zrozumiały. | Wypowiada się w sposób swobodny, zrozumiały i logiczny. | ||
| 2 | Buduje własną argumentację w odpowiedzi na argumenty drugiej strony | Buduje własną argumentację w odpowiedzi na argumenty drugiej strony, uprzedzając niektóre z nich. | Dobrane przez niego argumenty są logiczne i poparte faktami, odwołujące się do strategii wygrany – wygrany. | ||
| 3 | Słucha biernie rozmówcy. | Słucha swojego rozmówcy, stosując aktywne formy. | Słucha aktywnie swego rozmówcy. | ||
| 4 | Stara się zrozumieć sens wypowiedzi rozmówcy. | Rozumie i analizuje sens wypowiedzi rozmówcy. | Rozumie sens wypowiedzi rozmówcy, potrafi ją przeanalizować i podsumowywać wykorzystując parafrazę. | ||
| 5 | Nie dopytuje w niektórych sytuacjach i opiera się na domysłach. | Dopytuje, kiedy nie jest pewien sensu wypowiedzi rozmówcy. | Dopytuje zawsze, szczególnie w przypadku niejasności wypowiedzi, aby mieć pewność, jak zrozumiał komunikat. | ||
| 6 | Upewnia się w niektórych sytuacjach czy i jak jego wypowiedź została zrozumiana. | Upewnia się, jak został zrozumiany przez odbiorcę. | Upewnia się zawsze, jak został zrozumiany przez odbiorcę. | ||
| 7 | Komunikowanie z innymi nie sprawia mu trudności w obszarach dobrze znanych. | Komunikowanie się z innymi przychodzi mu z łatwością, także w nowych okolicznościach. | Komunikuje się ustnie i pisemnie (maile, komunikaty pisane, ogłoszenia itp.) – swobodnie i z łatwością w każdej sytuacji. | ||
| 8 | Odpowiada zazwyczaj terminowo na e-maile i nagrania na skrzynce pocztowej . | Najczęściej odpowiada na e-maile i nagrania na skrzynce pocztowej. | Odpowiada zawsze terminowo na wszelkie e-maile i telefony. | ||
Może się to wydawać skomplikowanym opisem na pierwszy rzut oka, ale dzięki takiemu rozdrobnieniu łatwiej o obiektywną ocenę i zawsze jest się do czego odwołać.
Co jest ważniejsze u liderów?
Dla mnie odpowiedź jest prosta. Gdy obserwuję liderki i liderów, uznawanych nie tylko za inspirujących, ale i skutecznych, imponuje mi ich wiedza, oczywiście, ale przede wszystkim zauważam, jak wysoki mają poziom tych tzw. „miękkich” kompetencji. Mam tutaj na myśli wspominaną już wielokrotnie komunikatywność, inspirowanie, pracę zespołową, budowanie relacji, rozwiązywanie problemów, zarządzanie zmianą, prowadzenie spotkań i długo by tak jeszcze wymieniać. Przecież prezes świetnie prosperującej, dużej firmy, nie posiada całej wiedzy, jaką mają jego pracownicy, ale posiada kompetencje, dzięki którym potrafi z tego zrobić pożytek.
Jeśli więc skupimy się tylko na „twardym” obszarze, jak chociażby na ocenach ze studiów czy CV z potwierdzonym arsenałem kursów, może nam zbraknąć spoiwa do wdrażania maszyny w ruch.
Nie ma lepszych i gorszych kompetencji
Co warto wiedzieć o kompetencjach — zarówno „twardych” jak i „miękkich”?
- To konkrety – odpowiednio opisane i możliwe do obserwacji zachowania.
- Można je rozwijać odpowiednimi narzędziami, nie trzeba się „urodzić” liderem czy sprzedawcą – owszem, mamy predyspozycje do wybranych ról, ale to od nas zależy, co z tym zrobimy.
- Można je tym samym mierzyć, weryfikować i poddawać ocenie.
Co ciekawe, w obecnych czasach – zmiennych i nieprzewidywalnych, okazuje się, że to właśnie te „miękkie” kompetencje przydają się najbardziej. W radzeniu sobie ze stresem i emocjami pracowników (czy samych liderów), w komunikowaniu zmian i strategii, czy nawet w godnym zwalnianiu…
Jak więc rozwijać kompetencje miękkie?
- Zadbaj o wiedzę z danego obszaru. Teoria jest potrzebna jako baza. Dla przykładu, jeśli chcesz rozwinąć kompetencję przekazywania informacji zwrotnej, poznaj techniki opisane w literaturze.
- Wykorzystaj wiedzę i ćwicz umiejętność w praktyce. Wiesz już jak przekazać informację zwrotną? Świetnie! To teraz to zrób. Wykorzystuj wszystkie możliwe okazje. Próbuj i obserwuj, jak Ci idzie. Możesz nawet opisywać swoje zachowania i oceniać sam ze sobą, czy robisz postępy.
- Proś o konstruktywną informację zwrotną od osób, które życzliwie Cię wesprą i we właściwy sposób wskażą, co możesz poprawić (tak, można prosić o informację zwrotną odnośnie przekazywania informacji zwrotnej 😊).
- Poprawiaj, powtarzaj i praktykuj dalej. Trening czyni mistrza!
Czy kruszę kopię o nic?
Może to wszystko dlatego, że słowo „miękki” ma wciąż gorszą pozycję w biznesie niż „twardy”?
Może rozwiązaniem nie powinna być walka o zmianę przymiotnika, ale o uznanie „miękkości” za równorzędną do sprawnego funkcjonowania firm? A może czas na zastąpienie słów „miękki” i „twardy” atrybutem „biznesowe” albo wręcz… „życiowe”?
Tyle o opisie kompetencji. Jeśli natomiast chcesz nauczyć się niektórych z nich, pozyskać wiedzę, przetrenować i dostać wskazówki jak kształtować postawę – zapraszam do udziału w szkoleniach, które prowadzę 😊
0 komentarzy